Por Manuel García, Director de Negocios Internacionales LATAM, Business Conexión

En el entorno tecnológico actual, la elección de un proveedor de IT se ha convertido en una de las decisiones más críticas para las organizaciones. No solo implica evaluar costos, calidad de servicio o capacidad técnica, sino también gestionar un componente intangible pero determinante: la confianza. Esta se construye en un espacio donde interactúan la razón y la intuición, la experiencia y los datos duros, y donde los sesgos cognitivos pueden influir más de lo que se admite abiertamente.

La confianza, entendida como la expectativa de comportamiento predecible y ético de un tercero, es el cemento que sostiene las relaciones de largo plazo entre empresas y sus aliados tecnológicos. Sin embargo, en la práctica, la selección de un proveedor rara vez es un proceso puramente racional. Los responsables de IT, aun cuando disponen de métricas objetivas — tiempos de respuesta, cumplimiento de SLA, referencias de mercado —, suelen estar condicionados por mecanismos subconscientes que distorsionan su percepción del riesgo y la fiabilidad.

Uno de los más frecuentes es el sesgo de confirmación, que lleva a buscar y privilegiar información que refuerce las creencias previas sobre un proveedor, ignorando señales de advertencia o datos contradictorios. Así, un equipo puede continuar confiando en un proveedor que ha mostrado deficiencias, simplemente porque en el pasado “siempre cumplió”. Este sesgo se potencia cuando el proveedor forma parte del “entorno conocido” de la organización: se asiste a los mismos eventos, se comparten contactos, se habla el mismo lenguaje técnico. La familiaridad se confunde con fiabilidad.

Relacionado con ello aparece la zona de confort, una trampa psicológica que frena la exploración de alternativas. En la gestión de IT, donde el cambio implica riesgos operativos, la estabilidad puede ser un valor en sí mismo. Sin embargo, permanecer en la zona de confort equivale a ignorar la evolución del mercado y a subestimar la velocidad con que surgen soluciones más eficientes o seguras. La lealtad excesiva a un proveedor puede, sin quererlo, derivar en obsolescencia tecnológica o dependencia crítica.

A estos factores se suma la resistencia al cambio, un fenómeno que combina la aversión al riesgo con el miedo a lo desconocido. En muchas organizaciones, los responsables de IT prefieren mantener relaciones establecidas, aunque los indicadores de desempeño sean medianos, antes que iniciar un proceso de transición hacia un nuevo socio tecnológico. Cambiar de proveedor no solo implica evaluar propuestas y negociar contratos, sino también gestionar la ansiedad interna del equipo, reconfigurar flujos de trabajo y asumir una curva de aprendizaje. La inercia organizacional se convierte entonces en un mecanismo de defensa ante la incertidumbre.

La manera en que se trata la nueva información también desempeña un papel crucial. Las actualizaciones del mercado, los reportes de benchmarking o las innovaciones en modelos de servicio a menudo son interpretadas selectivamente. En lugar de analizar la información con objetividad, se la filtra según la conveniencia o la narrativa dominante dentro de la empresa. Un proveedor tradicional puede ser percibido como “seguro” incluso si sus procesos de ciberseguridad no han evolucionado, mientras que una opción emergente puede ser descartada por “falta de historial”, aunque sus métricas superen los estándares del sector.

Superar estas barreras subconscientes requiere un enfoque deliberado y equilibrado. En primer lugar, es indispensable reconocer la existencia de los sesgos como parte del proceso humano de toma de decisiones. No se trata de eliminarlos, sino de establecer mecanismos que los compensen. La incorporación de evaluaciones cruzadas, comités multidisciplinarios y procesos de selección transparentes permite reducir la influencia del juicio individual y enriquecer la perspectiva colectiva.

En segundo lugar, es útil adoptar una cultura de aprendizaje continuo que incentive la revisión de supuestos. Actualizar periódicamente los criterios de selección, medir de forma independiente el cumplimiento de los SLA y comparar el desempeño con benchmarks externos son prácticas que ayudan a mantener una visión dinámica del mercado. La confianza no debe ser un acto de fe estático, sino una construcción sustentada en evidencia renovada.

No obstante, tampoco puede ignorarse el papel de la intuición. En la relación con un proveedor de IT, la intuición — resultado de la experiencia acumulada y la sensibilidad ante señales no cuantificables — complementa la información técnica. El desafío radica en encontrar el balance adecuado entre esa percepción subjetiva y el hard data. Un exceso de confianza en la intuición puede conducir a decisiones impulsivas; depender exclusivamente de los números puede generar relaciones frías, carentes de empatía y alineación cultural. Las asociaciones exitosas suelen surgir cuando ambos componentes dialogan: los datos confirman lo que la intuición sugiere, y la intuición invita a cuestionar lo que los datos no explican.

Finalmente, la confianza se fortalece en la medida en que existe transparencia, comunicación y corresponsabilidad. En Business Conexión, sabemos que un proveedor confiable no es aquel que promete no fallar, sino el que ofrece información clara cuando algo no sale según lo previsto, que escucha las preocupaciones del cliente y muestra voluntad de mejora continua. De igual modo, el cliente debe asumir su rol activo: compartir objetivos, definir métricas realistas y reconocer los aciertos del proveedor cuando estos ocurren.

En conclusión, la confianza en la selección de proveedores de IT no es un sentimiento ingenuo ni una simple preferencia personal. Es un proceso racional y emocional que requiere autoconciencia, análisis y apertura al cambio. Sortear los sesgos de confirmación, la zona de confort y la resistencia a lo nuevo permite a las organizaciones tomar decisiones más eficientes, sostenibles y estratégicamente alineadas con su futuro. Solo cuando la intuición y el hard data encuentran su punto de equilibrio, la confianza deja de ser un riesgo para convertirse en una ventaja competitiva.